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看施耐德电气的不一样_4

  6月5日,一场主题为《不一样的25年》读书会在北京望京地区的一家酒店举行。

  这是全球知名企业施耐德电气2013年度大型活动创建能效中国中的一个插曲。

  按照读书会主持人施耐德电气中国区副总裁、市场部负责人王洁女士的话来讲,创作该书的初衷之一施耐德电气想为自己在中国本地化的进程做一个小结。

  从1987年在中国创建第一家合资工厂天津梅兰日兰有限公司,将微型断路器带入中国,结束刀闸时代到如今,施耐德电气在中国可谓业绩骄人:员工已从当年的几十人发展到2.8万名员工,中国市场销售收入仅次于美国,数年位居集团第二。

  施耐德电气在中国市场的快速发展到底有何秘密?

  该书的作者陈斯文在读书会上讲述了他在施耐德电气看到不一样的地方。

  一是对人的关注度。施耐德电气非常关注个人,(这样能)发挥员工最大的主观能动性,员工能够在自愿奉献价值的情况下把本职工作做好,甚至延伸到更宽广的领域。

  二是真正注意倾听顾客的声音。从最早发现顾客的需求,到现在引导顾客的需求,以至将来可能创造顾客需求。

  对此,施耐德电气中国区高级副总裁,全国销售部负责人曹玮认为:其实,我们不仅仅是在市场上听取客户的意见,更重要的是不断地把控市场的方向。

  曹玮说,如果在开始的时候是因为我们有好的产品,并且技术先进而打动了用户的话。到了后来,则变成了一种互动。比如设计院有专家提出民用住宅开关与酒店用开关没有必要是一样的。这样一句话就促使我们拿出了两类产品。

  此外还有很多我们在钢铁行业、石化行业、电力系统的用户,他们组织制订行业规范、标准,他们看到的是行业前沿的趋势性问题。只有跟他们充分联系,我们才能算真正把握了中国市场。

  该书的创作顾问郑作时将施耐德电气有异于不少本土品牌企业的特点作了以下描述:

  施耐德电气有条不紊的朝着一个方向笔直前进,可能看起来很慢,但是因为是直走的,所以总体来说还是很快的。反观其他一些企业急行军,但却走不少弯路。

  施耐德电气的管理层比较成熟,实施本土化策略是一点点让顾客去接受,这样的成功是大概率事件。现在看到大量公司其实是在冒险,直接并购一个很大的海外公司,然后再去开拓市场。这样的做法可能前期进展快,但成功却是小概率事件。

  记者搜集了这样一组数据:2012年,中国的GDP是51.93万亿元,工业增加值是19.99万亿元。

  而20年前的1992年,这两个数据分别是2.39万亿元和1.01万亿元。

  20年约20倍的增长,在这巨大的市场机会面前,本土品牌和外资品牌企业相互竞争博弈,共同绘就了快速成长的壮丽图景。

  在不少人士的印象中,像施耐德电气这样一家以生产低压电器、插座或断路器起家的全球跨国公司,目前面临的市场竞争环境是最为激烈残酷的:低压电器的技术含量相对不高,竞争对手追赶乃至超越会相对容易。

  参加这次读书会后,记者得知如今的施耐德电气通过最近几年的兼并重组,已今非昔比。其业务重点已转向服务、软件、一揽子解决方案,其自身定位为全球能效管理专家了,公司的全球销售收入倍增,2012年达到240亿欧元。

  比较一下通用电气、西门子、ABB和施耐德这四大电气巨头,你会发现,论全球销售收入和员工人数,施耐德电气都不是最多的。但有一点,施耐德电气的中国员工人数占其全球员工人数的比例是20%,这是远远领先于其他几家的。

  在过去的25年里,施耐德电气靠先进的技术、一流的管理和适应本土的文化在中国市场取得了不俗的业绩,的确值得好好总结。

  在下一个25年里,施耐德电气如何保持自己的竞争优势?发挥哪些作用?他在中国还能够走多远?这些,都值得我们去关注。

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